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2020年,购物中心如何找到数字化增长的“正确路径”?

商业零售的本质,是成本、效率、客户体验组成的系统化工程。


  数字化的浪潮正在席卷每一个行业,企业生命周期越来越短,商业模式变革越来越频繁。

  全球市值前10的公司,在过去10年间除了微软和石油公司埃克森美孚,其他8家都是第一次上榜;企业商业模式的转型,也已经从电气时代的30年一个周期,到信息化时代的10年,互联网时代的5年,直到数字化时代的2~3年。

  面对这一数字化的新时代,购物中心如何积极应对?通过本文分享两个思考:

  1. 对标多个行业数字化发展路径,当前购物中心正处于哪一阶段?

  2. 哪些误区最有可能阻碍企业数字化的转型?

  一、购物中心数字化,正处在哪一发展阶段?

  首先,有必要谈一谈数字化转型的紧迫性。有两个正在发生的变化值得我们注意:

  一是数字化正在人与人、人与信息、人与设备、设备与设备之间建立起越来越紧密的网络协同,在未来可预见的时间内,所有社会生产资料都可能会被连接到一起;二是技术的发展正在将生产资料及生产过程进行数字化,并以最低颗粒度的数字形态存储。

  这两个变化放到一起,将对这个时代带来根本性的底层变革:生产资料的紧密连接和高效协同,生产过程的细颗粒度可视,直接导致不确定性成为这个时代的主题。

  企业要如何才能保证基业长青呢?顺应数字化转型,是当前唯一的答案。

  再来聚焦国内购物中心。

  过往商业地产行业发展的驱动因素,大多来自于政策、以及标准化带来的成本和效率红利。但是放到如今以不确定性为主题的数字化时代背景下,原有发展动力的边际效应正在变得越来越小,原有企业的核心竞争优势也正在失效。因此,如何依托数字化技术系统性地优化成本、效率、客户体验,建立起持续高效的业务模式,是数字化时代最急迫要解决的问题。

  那么,购物中心数字化转型会沿着怎样的脉络来演进呢?通常,从理想的角度考虑,各个行业内企业的数字化转型应该经历四个阶段:

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  第一个阶段是明确数字化转型战略阶段。这个阶段不应该是稳定和封闭的,更有意义的是,企业高层应形成数字化转型的决心,并在此基础上不断探索转型的愿景、目标、方向、路径等。

  第二个阶段是数字化基础设施搭建阶段。包括企业上云、数据平台建设、应用系统开发、新的数字化技术(如AI、数字孪生、边缘计算、物联网等)的应用等等。

  第三个阶段是数字化转型相配套的组织、人力和文化转型。包含组织架构的重新设计、人才引进/培养/考核的模式设计、企业文化的重塑与落地等;这个阶段不一定等到第二阶段结束才开始,而是随着第二阶段的实施同步推进。

  第四个阶段是实施与迭代优化阶段。这个阶段应从第二阶段“数字化基础设施搭建”就开始同步进行,通过对转型过程中的问题进行重新思考与不断优化调整,从而实现不同时期转型举措与价值之间的动态适配。

  这四个阶段并非是严格的递进关系,没做完一个阶段不能进行下一个阶段。更能体现数字化价值的做法是,思考次序上有先后,前一阶段的大胆假设,通过下一阶段的快速迭代实践反复验证,从而实现螺旋式的前进发展路径。 但是行业实际并不会遵循理想的路径去演进。当行业出现新事物(可能是新的技术、新的管理思想、或者新的业务模式等)时,通常都会以下的演进路径——

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  目前购物中心的数字化转型,很多还处在观望/犹豫和尝试这两个阶段,也有少数企业开始了盲目投资的阶段。

  这一阶段的投资,很大一部分是在没有想清楚自身数字化转型战略的情况下,就一头扎进了数字化基础设施的搭建工作中,最终出现一系列的“转型问题”:数字化投入大见效小,企业上下没有形成共识、企业高层重视推动不够,数字化转型做成了信息化等等……

  二、阻碍转型的,往往不是技术 那么,最有可能影响企业数字化发展的误区通常有哪些?

  其一,对数字化的认知存在偏差。

  很多购物中心都是从信息化的角度来理解数字化,譬如认为新建一个数据中台、新建一套会员系统、新装一些人脸视频采集设备、新建一个客流统计大屏,或新建一个电商平台等做法,就是数字化转型。

  当然,这些都是数字化的组成部分,但是如果仅从这些角度来理解数字化,就容易出现方向性的偏差,最终投入大见效小,甚至毫无效果。

  对于数字化的理解,RET Digital 也提出了自己的解读——基于数字化知识和技术,以突破商场物理空间限制的开阔视角,将复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据和决策,对消费者的购买、服务与体验进行重塑。

  在名词定义之外,我们这样解读对数字化的内涵:

  1)以结果为导向。数字化最终是以效果来牵引规划和建设的,这些效果可能是收入的增长、成本的降低、运营效率的提升,甚至是新业务模式的建立等等。

  2)以体系化规划为前提。企业应系统性地思考转型的方向和目标,以及为了达成目标尽可能地调动资源来予以保障,包括数字化组织与绩效的重构、数字化人才队伍的建设,数字化文化的建设,数字化技术的应用等等。

  3)以数字化技术来支撑。云计算、物联网、大数据、AI、移动互联网、边缘计算、数字孪生等技术都可以很好地帮助实现数字化的目标,但技术仅仅只是手段与工具,不能颠倒主次。

  其二,对数字化战略规划的重视不够。

  很多企业不断地在尝试一个个的单点应用,譬如做一个会员平台,根据对会员数据的分析开展营销活动;又如找一个外部数据合作伙伴,通过对潜在客户的预测来开展客户引流.……太多类似的努力,最终都雷声大雨点小,甚至不了了之。这些问题的出现,通常是因为对数字化战略思考不足。

  譬如一家购物中心,仅仅通过对客户数据/客户偏好的分析洞察,通过一些数字化技术的应用让客户感觉更酷,就能让更多客户进场,或者客户成交更多吗?

  回到商业的本质上来重新思考这个问题:商业零售的本质,是成本、效率、客户体验组成的系统化工程。购物中心的数字化战略该如何定位,才能从零售的本质出发实现突破?以数字化技术为依托,更高效的人货场匹配模型是什么?数字化应该如何重构购物场景实现更多商业形态拓展呢?

  对这些问题的思考,能够帮助我们理清数字化转型的方向与路径(关于这些问题的思考,后续将以专题的形式来讨论,这里就不再赘述)。

  其三,过度强调技术,对组织和文化的重视不够。

  数字化转型成功与否,组织和文化是两个重要的支撑力量,没有对这两方面的调整和重视,转型的落地执行会非常困难。

  组织变革要关注的是数字化的组织在企业现有组织体系中该如何定位、数字化组织的内部构成该如何设计、数字化组织与业务团队的协作机制该如何考虑、数字化组织的绩效考核该如何设定等等。

  此外,要关注企业内部数字化文化的打造。数字化转型的一个重要表现方面是数据是否实现了在企业内部顺畅地流动,而要实现这一点,仅仅依靠强制性的工作指令和严格的绩效考核无法实现,需要依赖企业文化的变革。

  通过数据文化的打造,引导企业经营管理人员转变传统的工作模式,形成看数据、用数据、决策依赖数据的工作文化;此外,通过数据文化的形成,改变企业层级式的管理模式,形成扁平、开放、共享、创新的企业文化。

(本文来自RET睿意德 · 王颖